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與多數改革開放后下海創業的企業家不同，蔣錫培開創事業的方式并不劇烈，而是順從地跟著時代支流而動。圖為1997年蔣錫培企業第三次改制與中國四大國企合作合資建立混合所有制留影。改制3年后，遠東雖然借集體優勢進一步擴大，但體制弊端已經顯露無遺，產權不清、職責不明確、員工積極性不高等集體病帶來更多發展障礙。1995年，遠東公司高層決定通過企業股份制改革來解決發展難題。通過定額認購和自愿認購的方式，成功招募1350萬內部員工股，以及100萬集體股。1996年內部員工股增資擴股到4500萬元。當時改制為民營企業是政府號召，就干脆改了，不是我想把企業送給政府，第二次改制也不是說我想把企業拿回來，都是順勢而為。蔣錫培說。兩次成功改制后，蔣錫培很快又遇到新難題。遠東產能不斷擴大，卻受到市場和資金規模的局限。他決定以混合型經濟模式，打一套規模效益牌，方式仍然是嘗試改制。1996年，中國華能集團公司、國家電力公司等國有大型電力企業有意在國內尋找配套的電纜電線生產企業，蔣錫培9次進京，在長達一年多的時間里，進行了16次談判，最終與國網、華能等國企達成合作意向。第二年春，華能等四大國企與遠東控股集團在北京簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。此次合作，遠東轉讓原有員工股中的部分股權，企業由股份制改為混合型經濟，成為中國第一家既有國家股和集體股，又有職工股的混合所有制企業。5年后，混合所有制企業的決策低效率問題亟待解決。遠東要進一步發展，需要明確產權，完善公司治理結構。這一次，蔣錫培抓住電力行業主輔分離的改革機會，開始與四家國企展開談判，希望回購國有股份。2002年初，遠東與華能等國有股、集體股股東簽訂協議，回購68%的國有股和7%的集體股。這一次，遠東再次回歸民營化，進一步明確產權制度，健全董事會、監事會，完善法人治理結構，成立了新的江蘇遠東集團有限公司，改制成為真正的民營企業。2010年，遠東控股集團實現重大資產重組，電纜資產成功上市。當年，集團控股子公司三普藥業股份有限公司向集團定向發行股份，收購旗下全資子公司遠東電纜有限公司、江蘇新遠東電纜有限公司、遠東復合技術有限公司的全部優質資產，實現集團電線電纜產業整體上市，遠東也因此躍居國內線纜行業規模最大的滬市A股上市公司。遠東的最新一次轉型是在2014年8月，正式變更名稱為遠東智慧能源股份有限公司，布局能源端和全產業鏈。五次改制，前兩次是順勢而就，第三、第四次是為掙脫困境，第五次，則是更為主動積極地謀求發展。

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